Christopher Willard | Conteúdo de entretenimento geral da Disney | Getty Images
Algumas empresas valiosas como a Hermes demonstram que há valor de marca preservado em manter o negócio sob controle familiar. Outros provam que a conexão familiar pode ajudar a restaurar a crença em uma marca danificada – a Toyota após sua crise de aceleração não intencional em 2010 é um exemplo.
Mas esses casos não são típicos.
Para cada empresa familiar que consegue transferir o controle de uma geração para a próxima, é provável que várias empresas familiares falhem como resultado de erros no planejamento da sucessão. Um dos maiores erros cometidos por fundadores de primeira geração de sucesso, de acordo com o empresário Kevin O’Leary, é quando um patriarca ou matriarca da família assume que a decisão certa é entregar o negócio aos filhos.
Dado o número de empresas controladas por famílias nos Estados Unidos e em todo o mundo, é um grande problema.
A maioria das empresas na América são pequenas e médias empresas privadas, e muitas foram fundadas por um único empresário e têm tido muito sucesso, mas O’Leary diz que quando o negócio é na família, não se trata apenas de dinheiro, mas as relações.
“Eu vi isso acontecer em meu próprio portfólio … é comovente ver pessoas na mesma família separando a família”, disse O’Leary em um evento da CNBC em agosto.
Esse colapso é mais prejudicial quando se trata de sucessão familiar e, muitas vezes, faz com que a riqueza gerada por aquele fundador seja corroída com o tempo.
“Quando as empresas são extremamente bem-sucedidas, geralmente é porque os fundadores, uma mãe ou pai, têm tremendas habilidades operacionais, mas essas habilidades de execução podem não estar presentes na geração seguinte. É por isso que vemos a riqueza americana evaporar em quatro gerações,” O ‘ Leary disse.
Especialistas em liderança que estudam empresas familiares, e pessoas que cresceram nelas, dizem que há verdade na advertência de O’Leary sobre os perigos únicos e a natureza emocionalmente carregada do planejamento de sucessão de empresas familiares.
“Grandes líderes empresariais aprenderam a implantar infraestrutura”, disse O’Leary, seja de dentro de sua própria família ou, quando for a melhor opção, de níveis profissionais.
Isso não significa que as crianças não tenham acesso à riqueza da família ou tenham voz na preservação dela, mas podem não ter o conjunto de habilidades para desenvolver um negócio. Os melhores fundadores, disse O’Leary, sabem quando a jogada sábia é estabelecer convênios para que gerentes profissionais supervisionem os negócios, ao mesmo tempo em que mantêm assentos no conselho para as crianças.
Um exemplo proeminente dos EUA: Berkshire Hathaway. Warren Buffett não escolheu um de seus próprios filhos como sucessor, mas teve seu filho Howard no conselho da empresa por anos e recentemente acrescentou sua filha Susan ao conselho também, não para decisões operacionais, mas para manter a “cultura . ” O filho de Buffett, Peter, é diretor da Susan Thompson Buffett Foundation, que administra as doações de caridade de Warren Buffett e leva o nome de sua falecida esposa.
“Todos os meus três filhos se dedicam a manter a cultura do lugar,” Buffett disse ao Omaha World-Herald na semana passada, após o relatório de ganhos mais recente da empresa. “Eles têm uma devoção incomum a isso.”
O’Leary diz que na maioria dos casos que viu, os mesmos fundadores que dizem que estão entregando uma empresa a uma criança admitem que a criança não tem o mesmo conjunto de habilidades que tinham quando fundou a empresa.
“É assim que as empresas perdem todo o seu valor em apenas algumas gerações”, disse ele. “Isso é comprovado pelo tempo. É história. Habilidades de execução são realmente difíceis de encontrar.”